Ülker’in de içinde bulunduğu Yıldız Holding’in işvereni Murat Ülker, Pegasus’un sahibi ve Esas Holding’in Yönetim Kurulu Lideri Ali Sabancı ile dikkat çeken bir röportaja imza attı.
Geçmişe baktığımda 10 yaşında ailece yurtdışına, Almanya’ya gitmemiz benim için büyük baht oldu. Babam rahmetli Şevket bey, kardeşlerinin ilkönce mektep okuyan, yüksek tahsili olanıydı. Babam holdingin dış işlerine bakardı. Böylelikle meskende Türkçe, dışarıda Almanca ile başlayan 16 yıllık yurt dışı serüvenim İngiltere ve Boston, New York yani ABD’de devam etti.
O uçağa bindiğim andan itibaren ben artık Sabancı ailesinin oğlu olmaktan çıkmış, Sabancı olmuştum. Bu ne demek, mesela burada rezervasyon yapmana gerek olmuyor, orada ise soyadın ne diyorlar kodluyorsun. Bu beşerde mütevazılığın bir kalite değil norm olduğunu ortaya çıkarıyor. Mütevazılığın meziyet değil gerekli olduğunun anlaşılması lazım. Size de diyorlar, ne kadar mütevazısınız halbuki bu sizin içinizde.
Benim kutup yıldızım babam, ülküleştirilmiş bir figür değil, onun her şeyiyle kusursuz olduğunu söylemiyorum zira onun da insan olduğunu biliyorum. Bu da onun bana bir öğretisidir. Ailenin dördüncü çocuğu benim babam, birinci üniversite mezunu o olmuş. Erol ve Özdemir amcam da ondan sonra Tarsus Amerikan’da sonra da Manchester’da okuyorlar.
Babam çok meraklı bir insandı, köşesine çekilip oturmazdı hiç. Almanya’da bir Alman, İngiltere’de bir İngiliz üzere yaşamamı sağladı. Rastgele bir ayrıcalığım yoktu yani. Halbuki öncesinde Adana’da çok korunaklı, güya bir fanusta yaşıyorduk. Aşçının bile yardımcısı olan bir evdeydik. Sonra Almanya’da gündüzleri gelen bir yardımcının olduğu, akşam ailece bir ortada kaldığımız daha yalın bir hayata geçtik. Bunlar ben büyürken üzerimde çok tesirli olan şeylerdi.
Almanya ve tüm bu yurt dışı süreçlerinden sonra 26 yaşında Türkiye’ye döndükten sonra: Ben geri döndüm diye Türkiye şanslı diye düşünüyordum. Olağan burada 26 yaşındaki Ali’den bahsediyorum.
Annemin ailesi Sapmaz, babam Sabancı yani âlâ ailelerden geliyorum, eğitimim çok düzgün, çok uygun küresel iş deneyimlerim var Morgan Stanley’de çalışmışım, bir vukuatım da yok…
“Ve buna karşın Ali döndü vayy” denecek sanıyorum, gençlik natürel. Kimseye bir şey demiyorum alışılmış fakat zihniyetim buydu.
Beni hakikaten de Bahçekapı şubesine uzman olarak atadılar. Ülkedeki birinci finans master’ı olan uzman olabilirim. O vakit bankacılıkta bugünkü şuur ve teknoloji yoktu alışılmış. Ancak değerli bir şubeydi, hatta hatırlıyorum sizin aile hesabınız vardı orada.
Babama neden diye sordum; “16 yıldır burada değilsin, burayı bilmiyorsun. Paranın hangi kurallarda kazanıldığını bilmiyorsun, istersen Sabancı Holding’e çabucak gelirsin, asistanın ve afili odan da olur fakat cam bir fanusta sonlu kalırsın.” dedi.
O vakit para cephede kazanılıyor, anladım ben.
Kuzeniniz Faruk Berksan bizimle çalışırdı. Onu daha sık görürdüm. Lakin sizle tanışmadım.
Ben sizle ne vakit tanıştım onu da hatırlıyorum; Aziz Köseoğlu, ablamın birinci eşi, aracılığıyla bir iş denemeniz olmuştu, orada tanışmıştık.
Aziz Abi dedi ki, 2004 öncesinden bahsediyorum, Murat, hala hafta sonları yeni eser tadar. Bu nabzı tutabilmek demek.
Sene 2004 ve 36 yaşımdayım. Bir mart ayı idi, karar verdim Sabancı Holding’den ayrılacağım. Evvel eşimle konuştum. O vakit stratejinin başındaydım ve CEO’ya raporluyordum.
Babam Londra’da yaşıyordu o devir. Konuşmak için Sakıp Amcama gittim…
“Risk almıyor musun?” dedi bana, “evet amca alıyorum” dedim. “Şoförün, asistanın, odan, sistemin var” dedi. “36 yaşımdayım, param, eğitimim var. Bu yaşımda denemezsem ne vakit yapacağım. Ancak ben ayrılayım sonra da size bu noktaya nasıl geldi anlatayım,” dedim.
Bizim şirketimizde meritokrasi, liyakat yoktu. Şu Mehmet Bey, “iyi adam mıdır” diye sor. “Her yıl kar ediyor” filan, hepsinin karşılığı, “mükemmel adam, lakin düzgün bir ikinci adam”; çok insan vardı zira.
Özdemir amcam ve Sakıp amcam benim daima dahili sponsorumdu. Beni çok severlerdi. Babam benim hiç sponsorum olmadı. Babam bunu hiç yapmadı ancak bunu babamın beni düşündüğünü için yapmadığını biliyorum.
Bizim ailede bireyler ortası güç savaşları ve inanç meseleleri vardı. Ancak bu bir bütün aslında, sonucunda aile işi dağıldı.
Evet, bizde de oldu fakat bizdeki çok da uygar olmadı. Meskendeki dadımız eşim Vuslat’a sormuş, “Ali Bey kovuldu mu?” diye, herkes de bir yandan dramatik bir şey arıyor.
Bu bir paket, Ülker olmak da bir paket. Sabahtan beri konuşuyoruz, yeğeninle Panama’ya gidiyorsun. Paketin külfetli tarafı var, âlâ tarafı da var biliyorsun. Ben uygun tarafı aldım, berbat tarafı kaldı.
Genel heyet oyunları oldu aile dağılsın diye. Babam o oyunu oynamadı, payımızı kimse bizden alamaz, mal mülk bizim, Yönetim Kurulu zarurî değil dedi. Ben kızgındım açıkçası o süreçte, hatta babama da “ne yaptılar bize, ayırdılar” dedim. O da bana “yok hürriyetimizi verdiler bize, artık hüviyetimizi kazanma zamanı” dedi.
Ben Sabancı Holding’den gittim, merhum babam görmüştü bizim aile parçalanacak. Sayıca şanslılar birtakım aileler, mesela siz, sizden sonraki kuşakta bile 30 kişi yok. Koç ailesi için de bu türlü, şu an iki kişi var mesela.
Ben şirketten ayrıldıktan sonra sevgi dolu olmadı ilgiler, herkes kendini işleriyle eş gördü.
Mehmet abi (ARE) vardı, mesela Mehmet Sabancı babamın yanında çalıştı. 6-7 yıl da İngiltere’de perakende ve besin kesimlerinde hatta bankada çalıştı. Temelinde adam bu alanlarda çalışmak istemiyordu. Otomobilleri seviyordu, gitti F&B Otomotiv’i kurdu.
Bir gün Sakıp amcam, babam ve ben üçümüzdük. Amcam dedi ki “iyi insan olmak mühim”, “amca” dedim, “siz hiç bu bahiste tereddüt etmeyin biz dünyanın en şanslı ailesiyiz. Bizim tüm işlerimizin başlarında aile ferdi var, eşler de gelebiliyor, demek ki bizim aileden yalnızca birinci sınıf insan çıkıyor ve yalnızca birinci sınıfla evleniyor.” Bu mümkün mü? Meritokrasi nerede?
Sonrasında da babam oyunu bozdu ve 2000’de Temel Holding’i kurdu. Kardeşlerim; küçük kardeşim Emine, Sadıka, bendeniz Ali yani aslında ESA ve Sabancı da geldi TEMEL olduk.
Ben Sabancı Holding’den ayrıldığımda Cuma günü babam Londra’dan geldi orada yaşıyordu, hafta sonu yanına gittim, ayrılıyorum dedim. Kızacağını sanmıştım fakat mutlu oldum dedi. Yoğurt fabrikamız vardı Çatalca’da Çoban diye, gel dedi, pazar pazar oraya gittik. Karıma söylediğimde ise “iyi yaptın, kelam ver bu türlü çabucak 25-30 milyon dolarlık işlere girmeyeceksin” dedi.
New York Times’da evsizlerin en büyük sorunu ne diye bir araştırma yayınlandı, karşılık ne biliyor musunuz: Adam yerine konmamak. Çay getirene “günaydın” dediğinde, karşılık olarak “günaydın, nasılsın” demek bana güç olarak yeterli geliyor.
Birinin mali ıstırabı oluyor mesela, görüyorum ya bir şey isterse diye dönmüyor beşerler. Ya da sen dönmek istediğinde seni uyarıyorlar… Ben arayayım, istesin verip vermeme kararı bende esasen diye bakıyorum ben olaya.
Etrafındaki beşerler seni arayınca, kaygıyla değil sevgiyle yaklaşacaksın ve sevineceksin, demek ki istenilecek durumdasın bu bir şükür sebebidir görebilen için.
İyi niyet önemli… Locaya gittim mesela orada hostesler vardı. Geldiler “ben Ali siz kimsiniz” dedim. “Merhaba ben Ela” dedi. Hoş olan bu bence, o biliyor natürel locanın sahibi benim, ancak ben onun ismini bilmiyorum.
Esas Holding olarak özel sermaye ve teşebbüs sermayesi stratejilerimizde, yenilikçiliği iş modelimizin merkezine koyuyoruz. Bu yaklaşım, sadece finansal muvaffakiyet hedeflemekle kalmayıp, birebir vakitte toplumsal tesir yaratmayı da önceliklendiriyor. Stratejilerimizi şekillendirirken, geleceğin iktisadını dönüştürebilecek yenilikçi iş modellerini ve tahlilleri desteklemeyi hedefliyoruz.
Yenilikçi yaklaşımımızın bir başka değerli ögesi, teşebbüslere sadece finansal kaynak sağlamakla hudutlu kalmayıp, tıpkı vakitte bilgi birikimimizi ve geniş iş ağımızı da sunmamız. Teşebbüslerin stratejik maksatlarını şekillendirmelerine, operasyonlarını büyütmelerine ve sürdürülebilir bir yapı kazanmalarına takviye oluyoruz. Bu hem teşebbüslerin hem de bizim muvaffakiyet öykümüzü güçlendiren bir sinerji yaratıyor.
Stratejilerimizin bir öteki boyutu ise coğrafik çeşitlilik. Türkiye’nin dinamik girişimcilik ekosistemini desteklerken, tıpkı vakitte İngiltere ve Almanya’daki ofislerimiz ile milletlerarası fırsatları kıymetlendiriyoruz. Örneğin, Avrupa’daki bir fintech teşebbüsüne yaptığımız yatırım, hem finansal teknolojilerdeki bilgi birikimimizi artırdı hem de küresel iş birlikleri kurmamıza imkan tanıdı.
Havayolunu tam da sizin Godiva’yı aldığınız üzere karar vererek aldık. Babam dedi ki “Sıfır ciro olsa bile uçakları geri versek ne kaybederiz?” Hesapladık, 50 milyon cebimizden çıkacak. O vakit tamam dedi ve ilerledik.
Havacılık üzere stratejik bir dala girdiğiniz yıllarda Aydın Doğan medya kümesi Türkiye’nin gündemini belirliyordu. Aydın Doğan’ın damadı olman işlerinizi nasıl etkiledi?
Beni biraz Doğan kümesinde olarak da değerlendiriyorlardı. Medya ve siyasetin ahenk içinde olmadığı periyotlar vardı. Aydın Doğan’ın damadı olduğum için de bazen işlerim yavaşlıyordu. Beşerler dışarıdan baktığında her şeyin içinde bir komplo görüyordu. Halbuki ben Doğan kümesinde içeride ne yapıyorlar 15-20 yıl boyunca hiç bilmedim. Dışarıdan bakan bunu anlamıyor, her gece tıpkı yatağı paylaşıyorsun nasıl hiç faal olmuyor, onu yönlendirmiyorsun… Anlayamazlardı, sen mi yazdırdın bunu derlerdi.
Bizim tarafta da Sabancı anayasası vardı; eşine senin hissenden bir kısmını verirsen o da oy kullanabilir ve aile kuruluna girebilir diye. Ben istemedim bunu, bir kuzenim hatta ayıp değil mi bu dedi. Ben de eşimi ben seçtim, siz seçmediniz dedim. Ben ola ki ayrıldım, ne yapacağım çıkaracak mıyım onu işlerden sonra. Aziz yani büyük ablamın eşiyle bu durum oldu mesela, ayrıldılar. Onlar bu türlü gri alan yaratmadı sonrasında fakat mevcut sistemde ona yer vardı. Ben bu türlü davranarak hem Sabancıları hem eşimi rahatlattım.
Bence sen fotoğrafın tamamını görmüyorsun. Çocuklardan gidersek, senden sonrakiler senin üzere düşünmek zorunda değiller. Murat, senin hiç radarında olmayan şeyler sorun olabilir.
Bizde her ayda bir, yani yılda12 evvelden belirlenmiş aile toplantısı var. Yaşı 18den büyük olan herkes katılmak zorundadır. Tek bir ajandamız oluyor; likitler ne durumda, Sabancı, Akbank, Pegasus ne durumda bunları konuşuyoruz. Sonra Türkiye’de iktisat ve siyaset nereye gidiyor.
Bir de sinerji kısmımız oluyor, orada CEO hariç herkes ayrılıyor artık. Ortamızda bilgi paylaşımı yapıyoruz. X tekne aldı, aracı şu firmayı kullandı mutlu kaldı kalmadı, şu paramı yöneten kişi yanlış yönetti, şu güzel iş yaptı, bu beni dolandırmaya kalktı vs.
Ağustos krizinde kurlar çöktü, çabucak öncesinde boştaki tüm Türk Lirasını dövize geçmiştik. O devir tatlı faiz var Türk Lirasında lakin feragat ediyoruz, ben dedim ki nakit paramız işin minik kısmı. paylar zati TL’de sonra bir kriz olur eder, gel bundan feragat edelim, akşam rahat uyuyalım. Bir gün bir baktım babam o dönemki cfo ile oturuyor bana geldi neden feragat ediyorsunuz dedi. Açıkladım durumu.
Bu havayolunu aldık charter havayolu, Mehmet Ali Karamehmet portföyünde idi; 12-13 uçaklı, biz ondan aldık. Aldığımızda “Biz konuklarımıza üç çeşit yemek sunuyoruz et, tavuk, balık.” dediler. Kabindeki arkadaş bana “Biz bunu değiştirirsek beşerler isyan ederler.” dedi. Ana yemek 90 gram, 80 grama indirsek ne olur pekala dedim. Catering firmasına denettim de, ortadaki farkı sordum 467bin avro kalacak elimizde. Bu sefer gittim bunu sordum, sonra tepsilerin gramajına değindik, incelirse yamulur dediler, tepsiyi iki elle tutmayı öğretsek mi dedim falan filan…
3. yılımıza girdik halka açık şirketlerde kendi kesimimizde ebitda marjı itibariyle en karlı şirketiz.
Yok o denli demiyorum, mesela 38 milyar dolarlık sipariş verdik, 200 uçak için. Fakat aldığım mal dünyada en düzgün uçak 737 max 10, sorun olsa satarsın o para sana döner.
Kurallara teğe bir uyan adam istiyorum, deneyimiyle buna muhtaçlık duymadığını düşünen adam değil.
Murat, sizinle ilgili bir anım daha aklıma geldi; sizi birinci ziyaret edişim…
Geniş kitlelere hizmet eden, bu kitlelerin gereksinimlerini anlayan her işletmenin başarılı olma potansiyeli çok yüksek.
Yani ne yaptık? Uçmayı lüks olmaktan çıkarttık, uçmanın her kesin hakkı olduğunu vurguladık. Hülasa uçmayı demokratikleştirdik.
Peki bu grup en temelde ne yaptı? Müşterisini yeterli anladı. Beşerler vaktinde yeni uçaklar ile düşük fiyatlar ve çarçabuk uçmak istiyor. Gereksinim bu ise tahlillerden bir tanesi dijitalleşme. Dijitalleşme ne sağlıyor “frictionless travel” (akışkan seyahat). Online bilet satış sistemleri, taşınabilir uygulamalar ve başka yenilikçi tahlillerle yalnızca operasyonel süreçlerimizi güzelleştirmekle kalmadık, birebir vakitte müşteri tecrübesini de bir üst düzeye taşıdık. Müşteri beklentilerini anlamaya ve bu beklentilere süratle ahenk sağlamaya odaklandık.
Önce hakikat takımı kurduk demiştim üstte. Biraz ayrıntıya gireyim. Pegasus’da hakikat grup havacılık deneyimi ile yeni dünya muhtaçlıklarını bilen bir takımın bir karışımıdır. Evvel bu takım daha önce ineklerin otladığı bir meydanı merkez yapmaya inandı, Sabiha Gökçen! Batıda bu bu türlü yapılıyor, yani daha az kullanılan meydanlara uçuşlar yapılıyor. Hem daha kolay, hem daha ucuz. Bu bir örnek, bunun üzere onlarca yeni uygulama getirdik, özcesi evvel kendimiz değişime inandık. Yani biz havacılığı başlatmamıştık lakin havacılığı değiştirmeye talipdik.
Tepkili müşterilerimizle olan bağlantılarımızda her vakit şeffaf ve tahlil odaklı bir yaklaşımı benimsedik. Onların geri bildirimlerini dikkatle dinleyerek süreçlerimizi daima güzelleştirdik. Bu modelin temelinde, seyahati daha ulaşılabilir kılmak ve müşterilere kendi gereksinimlerine nazaran tercih yapma özgürlüğü sunmak yatıyordu. Vakitle bu yaklaşımın bedelini müşterilerimize daha düzgün anlattık ve inançlarını kazandık.
Pegasus’un Nisan 2013’te halka açılması, şirketin büyüme seyahatinde kıymetli bir kilometre taşı oldu. Bundan 12 yıl önce yapılan bu halka arz hala Ülkemizin en büyük ve başarılı halka arzlarından biridir. Üstüne üstelik Pegasus’un bedelinin üç katından fazla artması tüm yatırımcılar açısından memnuniyet verici. Halka açılmak, sorumluluk ister, disiplin ister. Biz çok zorlanmadık açıkçası, bizde güçlü yönetişim prensipleri halka arzdan önce yerine oturmuştu. Alışılmış güçlü yönetişimin temel kaidesi gelişmesinin hiç bitmemesi. Yani “…yaptık bitti…” diye bir durum olamaz, gelişim daima devam eder.
Öncelikle her daim konutunuzun için “…pırıl pırıl…” olacak. Havacılıkta bu ne demek? Müşterini anla ve onlara en verimli halde hizmet et. Memnun olursunuz diye söyleyeyim, bugün Pegasus dünyanın en verimli hava yolları sıralamasında küresel manada Muhteşem Lig’de.
Sonra uçuş ağınızı genişletmeniz lazım. Bunun için hem içeride hem dışarıda daima çabalamanız lazım.
Birincisi olmadan ikincisi olmuyor. Birincisi var. Natürel bunu korumak da başlı başına bir iş. İkincisi için ise daima çalışıyoruz.
Teknoloji, dijital dönüşüm ve inovasyon, iş dünyasını kökten değiştiren ve yine şekillendiren en değerli güçler haline geldi. Bilhassa yapay zeka, işletmelere sürat, verimlilik ve doğruluk sağlarken, müşteri tecrübesinde de yeni standartlar oluşturuyor. Artık iş dünyası, yalnızca dijitalleşmeyi benimseyenlerin değil, inovasyonu iş kültürünün bir kesimi haline getirenlerin başarılı olduğu bir periyoda giriyor.
Türkiye’nin bu yeni dijital dünyada hala büyük bir bahtı olduğunu düşünüyorum. Genç, teknolojiye yatkın ve öğrenmeye açık bir nüfusa sahibiz. Ayrıyeten coğrafik olarak, Avrupa, Orta Doğu ve Asya pazarlarının kesişim noktasında yer almak, Türkiye’ye lojistik ve ticaret açısından değerli bir avantaj sağlıyor. Lakin bu potansiyeli gerçekleştirmek için stratejik adımlar atmamız gerekiyor.
Türkiye’nin bu süreçte dikkat etmesi gereken bir başka nokta, sürdürülebilirlik ve çevresel yeniliklere yatırım yapmak. Dünya artık yalnızca dijitalleşmeyi değil, çevresel problemlere hassas teknolojik tahlilleri de önceliklendiriyor. Bu alanda da güçlü bir strateji geliştirmek, Türkiye’yi memleketler arası arenada daha görünür hale getirebilir.
Yapay zeka ve dijital dönüşüm, iş dünyasında ihtilal yaratıyor. Bu değişim sürecine adapte olan şirketler ve ülkeler, geleceği şekillendirecek. Türkiye, genç nüfusu, coğrafik avantajları ve süratle gelişen teknoloji dalıyla bu yarışta kıymetli bir oyuncu olabilir. Lakin bunun için eğitime, inovasyona ve küresel iş birliklerine öncelik vermemiz kural. Biz Temel Holding olarak, bu dönüşümün bir modülü olmaktan ve bu vizyonla geleceği şekillendirmekten büyük bir heyecan duyuyoruz.
Bence benim içinde bulunduğum kuşak ve benden evvelki kuşaklar bugün baktığımda “eksik yetiştirildi”. Bu sorunun özünde de bu hissediyorum. Çocuklarımızı “iş hayatı” yerine “hayata” yetiştirmeliyiz, diye düşünüyorum. Ben o denli yahut bu türlü iş insanı olmaya karar verdim. Yetiştirilişim, ailemin pozisyonu çok tesirli oldu bu kararımda. Ben bunu seçtim diye çocuklarımın bu yolu seçmesini beklersem “eksik” olur, diye düşünüyorum.
Eğer işler ile ilgililerse, gençlere iş dünyası hakkında en kıymetli tavsiyem ise şu: Meraklı olun ve öğrenmeye açık kalın. Dünya süratle değişiyor ve bu değişime ayak uydurmanın en uygun yolu, daima yeni bilgiler edinmek ve bunları uygulamak. Yalnızca bilgi edinmekle kalmayın, tıpkı vakitte bu bilgiyi yaratıcı ve yenilikçi yollarla nasıl kullanacağınızı öğrenin.
Ve son olarak: Hayallerinizin peşinden gidin, lakin onları gerçekleştirmek için disiplinli bir biçimde çalışmayı asla ihmal etmeyin. Muvaffakiyet, büyük hayallerin ve kararlılıkla sürdürülen bir gayretin birleşimidir. Gençlere her vakit hatırlatmak isterim ki: Yola çıkarken maniler olacak, lakin hakikat bir vizyon, sağlam bir takım ve inançla bu mahzurlar aşılabilir.
Ben daima yaşça daha büyüklerle çalıştım ve daima tekliflerle onların fikirlerini açmaya çalıştım. Artık de çocukları hazırlamaya çalışıyorum. Sana baktığımda da Alman ekolü gördüm bu ortada. Fakat feed forward duydum sizden bayıldım mesela.
Bizi biz yapan bu bedelli, vaz geçilmez, sevdalısı olduğumuz Türkiye’mizin kronik meseleleri kur riski, enflasyon ve yüksek faiz. Her vakit dinamik ve proaktif, esnek ve çeşitlendirilmiş bir yaklaşımınız olmalı. Bu çeşit devirlerde yalnızca müdafaa odaklı bir yaklaşım değil, birebir vakitte yeni fırsatlar yaratmaya yönelik bir bakış açısı benimsiyoruz. Çeşitlendirilmiş portföy yapımız, ekonomik dalgalanmalar karşısında riskleri dengelememize imkan tanıyor. Yatırımlarımızı hem bölümler hem de coğrafyalar ortasında dağıtarak, piyasa dalgalanmalarının tesirini minimize etmeye çalışıyoruz.
Aynı vakitte teknolojiye yaptığımız yatırımlar, bu süreçte kıymetli bir avantaj sağlıyor. Data analitiği ve dijital araçlar, ekonomik şartlardaki değişimlere daha süratli ve tesirli bir biçimde cevap vermemize imkan tanıyor. Örneğin, piyasa trendlerini erken fark ederek stratejilerimizi buna nazaran şekillendirebiliyoruz. Teknoloji yalnızca riskleri yönetmekte değil, tıpkı vakitte rekabet avantajı yaratmakta da bize dayanak oluyor.
Ekibimize ve insan kaynağımıza yatırım yapmak da bu süreçte çok kıymetli bir rol oynuyor. Kriz idaresi marifetlerini geliştirmek, dayanıklılık ve esneklik kazandırmak için çalışanlarımızı daima destekliyoruz. Zira biliyoruz ki, sağlam bir takım olmadan ekonomik dalgalanmalara karşı tesirli bir halde gayret etmek mümkün değil.
Dünya iktisadında dikkatimi çeken ve gelecekte büyük tesirler yaratacağını düşündüğüm birkaç temel global ekonomik trend var. Bunlar, iş dünyası ve toplumlar üzerinde hem zorluklar hem de fırsatlar yaratacak derin dönüşümleri işaret ediyor.
Türkiye, bu global trendlerden faydalanma potansiyeline sahip bir ülke. Genç ve teknolojiye yatkın nüfusu, jeopolitik pozisyonu ve süratli büyüyen girişimcilik ekosistemi ile birçok fırsatı kıymetlendirebilir. Fakat bu trendlerden en düzgün formda yararlanmak için, eğitimden teknolojiye, sürdürülebilirlikten finansal inovasyona kadar birçok alanda stratejik yatırımlar yapılması koşul. Bilhassa teknolojiye erişimi artırmak, Ar-Ge yatırımlarını teşvik etmek ve girişimcilik ekosistemini desteklemek, Türkiye’nin bu yeni dünyada rekabetçi kalmasına katkı sağlayacak.
Türkiye iktisadının mevcut durumu, global ve mahallî dinamiklerin tesiriyle epey karmaşık ve dalgalı bir süreçten geçiyor. Döviz kuru dalgalanmaları, yüksek enflasyon ve faiz oranları üzere zorluklar, iş dünyası ve yatırımcılar üzerinde baskı yaratıyor. Lakin Türkiye’nin güçlü bir ekonomik potansiyele sahip olduğunu unutmamak gerekir. Genç ve dinamik nüfusumuz, stratejik coğrafik pozisyonumuz ve girişimcilik ekosistemimiz, bu zorlukları aşmamızda kıymetli avantajlar sunuyor.
Daha fazla neler yapılabileceğine baktığımızda; enflasyonu denetim altına almak ve döviz kuru oynaklığını azaltmak, hem iş dünyası hem de yatırımcılar için öngörülebilir bir ortam yaratır. Para ve maliye siyasetlerinin ahenk içinde çalışması gerekiyor.
Genç nüfusumuzu yanlışsız biçimde eğitmek ve teknolojik maharetlerle donatmak, sürdürülebilir büyüme için kritik. Yaratıcılığı ve sorun çözme marifetlerini teşvik eden bir eğitim sistemi, ekonomiyi güçlendirebilir.
Yabancı yatırımcıyı çekmek için öngörülebilir ve şeffaf bir iş ortamı sunulmalı. Hukukun üstünlüğü, güçlü bir regülasyon sistemi ve teşvik düzenekleri, yatırımcı inancını artırır.
Dünya iktisadı, sürdürülebilirliğe odaklanırken Türkiye de bu değişime ahenk sağlamalı. Yeşil güç ve etraf dostu teknolojilere yatırım yapmak, Türkiye’yi global ölçekte daha alımlı bir yatırım merkezi haline getirebilir.
Yatırımcı inancını artırmak için öncelikle şeffaflık ve öngörülebilirlik sağlanmalı. İstikrarlı bir ekonomik siyaset, güçlü bir hukuk sistemi ve tesirli bürokratik süreçler, yatırımcıların Türkiye’yi tercih etmesinde belirleyici olacak. Ayrıyeten, bölgesel teşvik siyasetleriyle Anadolu’daki potansiyeli harekete geçirmek, ülke genelinde daha istikrarlı bir ekonomik büyüme sağlayabilir.
Türkiye’nin daha fazla yatırımcı çekmek için yapması gerekenler var. Yatırımcılar, kararlarını alırken tüzel altyapının güçlü ve dengeli olmasına dikkat eder. Adil bir yargı sistemi ve mülkiyet haklarının korunması bu açıdan çok kıymetli. Teknoloji, yenilenebilir güç ve sıhhat üzere stratejik dallarda daha cazibeli teşvik paketleri oluşturulabilir. Türkiye’nin lojistik, güç ve dijital altyapısını güçlendirmek, yatırımcılar için bir cazibe merkezi yaratır. Türkiye, bölgesel bir üretim ve ticaret merkezi olma avantajını daha aktif kullanmalı. Avrupa, Orta Doğu ve Asya ile daha güçlü ticaret alakaları kurulabilir.
Türkiye’nin ekonomik meselelerini aşması ve daha güçlü bir öykü yazabilmesi için, global iktisattaki yerini yine tanımlaması gerekiyor. Bu kıssa, Türkiye’yi yalnızca bir üretim merkezi olarak değil, tıpkı vakitte bir inovasyon ve teknoloji merkezi olarak konumlandırmalı. Hikayede şu ögeler olmalı:
“Yenilikçi Türkiye”: Teknolojiye ve Ar-Ge’ye yapılan yatırımlarla global arenada öne çıkan bir Türkiye.
“Yeşil Türkiye”: Etraf dostu ve sürdürülebilir iktisada geçiş yapan bir ülke.
“Küresel Temas Noktası”: Jeopolitik pozisyonunu lojistik, ticaret ve güç koridorlarında tesirli halde kullanan bir ülke.
“Genç ve Dinamik Türkiye”: Genç nüfusunun yaratıcılığı ve gücüyle global fırsatları pahalandıran bir ülke.
Bu vizyon, hem içeride hem de dışarıda inanç ve ilham yaratır. Türkiye’nin sahip olduğu potansiyeli harekete geçirecek stratejilerle, iktisattaki zorlukları aşmak ve sürdürülebilir bir büyüme kıssası yazmak mümkün.
Dünya genelinde yaşanan büyük dönüşümler ve bilhassa Çin-ABD ortasındaki ticaret savaşları, yalnızca politik istikrarları değil, ekonomik bağları ve global ticaret akışını da kökten etkiliyor. Bu cins jeopolitik ve ekonomik değişimlerin, Temel Holding üzere küresel bakış açısına sahip bir şirket için hem fırsatları hem de riskleri beraberinde getirdiğini düşünüyorum.
Fırsatlara baktığımızda şunu görüyoruz: Çin-ABD ortasındaki ticaret savaşları, global şirketleri tedarik zincirlerini çeşitlendirmeye ve alternatif üretim merkezleri aramaya yönlendirdi. Türkiye, bu süreçte stratejik pozisyonu ve üretim kapasitesiyle kıymetli bir oyuncu olabilir. Temel Holding olarak, bu fırsatı kıymetlendirerek bilhassa üretim ve lojistik yatırımlarımızı çeşitlendirebiliriz. Orta Doğu, Avrupa ve Asya ortasında bir köprü olan Türkiye, Temel Holding için yeni iş fırsatları yaratabilir. Global ticaret savaşları, teknolojik bağımsızlık ve lokal üretim üzere hususları öncelikli hale getirdi. Bu da sıhhat teknolojileri, yenilenebilir güç ve dijital dönüşüm üzere dallarda yeni fırsatlar doğuruyor. Temel Holding’in odaklandığı inovasyon ve teknoloji yatırımları, bu trendlerden direkt faydalanabilir. Birçok şirket, Çin’e bağımlılığı azaltmak için farklı coğrafyalara yatırım yapmayı düşünüyor. Türkiye, bu hususta büyük bir potansiyele sahip. Temel Holding, hem Türkiye’deki hem de milletlerarası pazarlardaki yatırımlarla bu değişimden faydalanabilir. ABD-Çin tansiyonları, Türkiye üzere ülkeleri Avrupa, Asya ve Orta Doğu ortasında daha tesirli bir ticaret ortağı haline getiriyor. Bu durum, Temel Holding’in bölgesel iş birliklerini ve yatırım portföyünü genişletmesi için büyük bir fırsat sunuyor.
Elbette önümüzde kıymetli riskler de var: Jeopolitik tansiyonlar, global piyasalarda belirsizlik yaratarak yatırım ortamını olumsuz etkileyebilir. Döviz kuru dalgalanmaları, yüksek enflasyon ve artan güç maliyetleri üzere ögeler, risk idaresini daha kritik hale getiriyor. Temel Holding’in global yatırımlarında bu cins belirsizliklere karşı güçlü bir strateji geliştirmesi gerekiyor. ABD ve Çin ortasında yaşanan tansiyon, korumacılık siyasetlerinin artmasına yol açabilir. Bu da memleketler arası ticareti ve yatırım akışlarını sınırlayabilir. Temel Holding, global yatırımlarını planlarken bu tıp mahzurları hesaba katmak durumunda. Global tedarik zincirlerinin tekrar yapılanması sürecinde, lojistik maliyetlerin artması ve hammaddeye erişimde yaşanabilecek zorluklar, Temel Holding’in birtakım bölümlerdeki yatırımlarını etkileyebilir. Global dönüşümler, teknoloji ve dijital alanda ağır bir rekabeti beraberinde getiriyor. Temel Holding’in bu rekabette geri kalmamak için yenilikçi tahliller geliştirmeye ve Ar-Ge yatırımlarını artırmaya devam etmesi gerekiyor.
Esas Holding olarak bu tıp fırsatları ve riskleri dengelemek için çeşitlendirilmiş bir portföy yaklaşımı benimsiyoruz. Farklı kesimlerde ve coğrafyalarda yatırımlar yaparak riskleri dağıtıyor ve uzun vadeli büyümeyi hedefliyoruz. Bilhassa teknolojik yenilikler, sürdürülebilirlik ve müşteri odaklı tahliller, stratejimizin merkezinde yer alıyor.
Ayrıca, global belirsizliklere karşın fırsatları süratli bir formda değerlendirebilmek için esnek ve dinamik bir idare anlayışıyla hareket ediyoruz. Bilgi analitiği ve dijital araçlardan faydalanarak piyasadaki değişimleri yakından takip ediyor ve kararlarımızı buna nazaran şekillendiriyoruz.
Dünya ekonomisindeki bu büyük dönüşümler, bir yandan riskler taşırken, öbür yandan yenilikçi ve stratejik bir bakış açısına sahip şirketler için büyük fırsatlar sunuyor. Temel Holding olarak, bu fırsatları değerlendirirken tıpkı vakitte riskleri öngörüp yöneten bir yaklaşımla hareket ediyoruz. Gayemiz, bu dönüşümlerin bir kesimi olmakla kalmayıp, onları şekillendiren bir güç haline gelmek.
Türkiye, genç ve dinamik nüfusuyla girişimcilik ekosistemini geliştirmek için büyük bir potansiyele sahip. Gençlerimizin gücü, yenilikçi düşünme yetenekleri ve dijital teknolojilere yatkınlıkları, bu ekosistemi büyütmek için çok pahalı bir fırsat sunuyor. Ayrıyeten coğrafik pozisyonumuz, Türkiye’yi Avrupa, Orta Doğu ve Asya pazarlarına açılan bir köprü haline getiriyor. Bu avantajlar, girişimcilik ekosistemimizi geliştirmek için değerli bir temel oluşturuyor.
Ancak bu potansiyeli tam manasıyla değerlendirebilmek için birtakım kıymetli adımlar atılması gerekiyor. Öncelikle, girişimcilik kültürünü genç yaşlardan itibaren geliştirecek bir eğitim modeli büyük değer taşıyor. Yaratıcılığı, eleştirel düşünmeyi ve sorun çözmeyi teşvik eden bir sistem, genç girişimcilerin muvaffakiyete ulaşmasında kritik bir rol oynayabilir. Üniversitelerde girişimcilik programlarının artırılması ve teknoloji odaklı yeniliklerin desteklenmesi bu açıdan kilit adımlar olacaktır.
Finansmana erişim, girişimcilerin karşılaştığı en büyük mahzurlardan biridir. Erken etap teşebbüsler, ekseriyetle kâfi sermaye bulmakta zorlanıyor. Melek yatırım ağlarının güçlendirilmesi, teşebbüs sermayesi fonlarının artırılması ve devlet teşviklerinin daha tesirli bir halde kullanılabilir hale getirilmesi gerekiyor. Ayrıyeten, kitle fonlama üzere yenilikçi finansman sistemleri de bu alanda büyük bir fark yaratabilir.
Regülasyonların sadeleştirilmesi ve girişimcilerin iş kurma süreçlerinin kolaylaştırılması, ekosistemi daha erişilebilir hale getirebilir. Girişimcilere yönelik teşviklerin anlaşılır ve süratli bir biçimde erişilebilir olması da büyük kıymet taşıyor. Bunun yanı sıra, tecrübeli mentorlarla genç girişimcileri bir ortaya getiren platformlar oluşturmak, onların karşılaştığı zorlukları daha kolay aşmalarına yardımcı olabilir.
Türkiye’nin girişimcilik ekosistemi için şanslı olduğu bir öbür alan, e-ticaret, fintech ve oyun kesimlerinde gördüğümüz son yıllardaki muvaffakiyetler. Bu bölümler, ülkemizin potansiyelini somut bir formda ortaya koyuyor ve öteki girişimcilere de ilham kaynağı oluyor.
Erken evre teşebbüsçüler için ise “altın kuralım” şu: Güzel bir takım oluşturun. Fikir kıymetli, lakin bu fikri hayata geçirecek gerçek insanlara sahip olmak daha kritik. Muvaffakiyet, güçlü bir vizyona sahip bir grupla mümkün olur. Takımınızla ortak bir maksat belirlemek ve onların potansiyelini en düzgün halde ortaya çıkarmak için vakit ayırmanız gerekiyor. Ayrıyeten, girişimcilere denemekten korkmamalarını ve kusur yapmaktan ders çıkarmalarını öneriyorum. Girişimcilik bir maraton ve bu seyahatte kusur yapmak doğal, lakin onlardan öğrenmek işin en bedelli tarafı.
Türkiye’nin girişimcilik ekosistemi, hakikat adımlar atıldığı takdirde global ölçekte kıymetli muvaffakiyetler yakalayabilir; genç girişimcilerimiz, bu potansiyelin en büyük kaynağıdır. Kâfi ki onları destekleyecek hakikat araçlar ve imkanlar sunalım.
VIII – ALİ BEY, İŞ DÜNYASI ÖNDERİ OLARAK SİZİ BİRAZ DAHA YAKINDAN TANIYALIM
Birçok yerde geçer: en büyük risk, risk almamaktır. Risk almak, iş dünyasında büyümenin ve muvaffakiyete ulaşmanın vazgeçilmez bir kesimi. Fakat benim için risk, bir kumar değil, hesaplanmış bir fırsattır. Risk alma iştahım epeyce yüksek, ancak bu iştahı destekleyen en değerli ögeler, bilgi, tahlil ve öngörü. Yani, her riski almak yerine, üzerinde ayrıntılıca düşündüğüm ve stratejik bir potansiyel gördüğüm adımları tercih ederim. İdeolojim şu: “Bilgi ve tahlille desteklenmeyen bir risk, sadece gereksiz bir yürek gösterisidir.”
Risk almak ve kendim üzere davranmak, benim için birbirini tamamlayan iki kıymetli öge. Hayatta ve iş dünyasında özgün olmak, aldığınız risklerin temelini oluşturur. Her vakit kendi değerlerime ve içgüdülerime güvenerek kararlar almaya ihtimam gösteriyorum. Kendim üzere davranmak hem liderliğimi hem de vizyonumu şekillendiriyor. Fakat bu özgürlük, büsbütün denetimsiz bir yürek manasına gelmiyor. Benim için risk almak, yürekle birlikte sağlam bir planlama ve tahlili de gerektiriyor.
